8月28日，中國(guó)汽車人才研究會(huì)第二屆第五次年會(huì)暨中國(guó)汽車人才高峰論壇在江蘇常熟召開。論壇主持人李慶文與郭謙、任曉常、宛虹、劉小稚、陳康仁、關(guān)景成等六位企業(yè)CEO，圍繞“自主品牌汽車發(fā)展與人才隊(duì)伍建設(shè)”進(jìn)行比較深入的探討?；?dòng)全文如下：

主持人：

李慶文  中國(guó)汽車人才研究會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)汽車能源傳媒集團(tuán)董事長(zhǎng)、中國(guó)汽車報(bào)社社長(zhǎng)

互動(dòng)嘉賓：

郭  謙  觀致汽車董事長(zhǎng)

劉小稚  中國(guó)汽車人才研究會(huì)常務(wù)理事、亞仕龍汽車科技（上海）有限公司總裁

關(guān)景成  深圳航盛電子股份有限公司副總裁

陳康仁  中國(guó)汽車人才研究會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)汽車零部件工業(yè)公司總裁

宛  虹  江鈴集團(tuán)有限公司副總裁

任曉常  中國(guó)汽車人才研究會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)汽車工程研究院股份有限公司總經(jīng)理

主持人：我們要討論的第一個(gè)主題，是“自主品牌發(fā)展與人才隊(duì)伍建設(shè)”。 既然是互動(dòng)，我提問(wèn)題的時(shí)候，嘉賓們可以相互補(bǔ)充、討論，臺(tái)下的嘉賓也可以一起互動(dòng)。先請(qǐng)郭謙談一談，您是如何把國(guó)際人才聚攏來(lái)的，然后又把他留住，行業(yè)當(dāng)中的人才也往你那跑。你說(shuō)，觀致汽車的科技工程技術(shù)人員最穩(wěn)定，請(qǐng)您把這個(gè)秘訣告訴大家。我覺得，觀致汽車最重要的資產(chǎn)就是人力資產(chǎn)，過(guò)去，觀致沒(méi)有廠房、沒(méi)有產(chǎn)品、沒(méi)設(shè)備，來(lái)了一批人，郭謙是董事長(zhǎng)，他為什么有那么大的魔力可以把這些人聚攏過(guò)來(lái)，還可以留下來(lái)繼續(xù)做。在當(dāng)下，觀致汽車人才隊(duì)伍還是那么穩(wěn)定，也是要研究的。

郭謙：直接的行為是找一個(gè)獵頭公司。我們的獵頭公司確實(shí)很不錯(cuò)，而且獵頭公司為我們服務(wù)的團(tuán)隊(duì)也確實(shí)很不錯(cuò)。他們很多人本人就是汽車企業(yè)的專家，所以他們對(duì)人的理解很深。當(dāng)然，這是開玩笑，這只是表面現(xiàn)象。

我覺得能夠把人聚起來(lái)是大家愿意一起做一件事情，大家覺得這是一件有希望的事情，是一件有可能的事情。我還記得幾年前的時(shí)候，就一個(gè)辦公室?guī)讉€(gè)人，我們開始想做一個(gè)國(guó)際化的品牌，國(guó)際水平的產(chǎn)品，去哪里去找人呢？當(dāng)時(shí)我們就分析這個(gè)人的可能性。應(yīng)該說(shuō)經(jīng)過(guò)了20年的建設(shè)，在中國(guó)的汽車行業(yè)里，我們?cè)谏a(chǎn)、制造、銷售和采購(gòu)這些環(huán)節(jié)，我們通過(guò)和國(guó)外的合作，已經(jīng)有一批人培養(yǎng)起來(lái)了。但是在研發(fā)領(lǐng)域，國(guó)外企業(yè)并沒(méi)有在中國(guó)開展非常深入的研發(fā)。真的按照國(guó)際水平去開發(fā)產(chǎn)品，即便是在國(guó)際上找中國(guó)人，能夠湊齊一個(gè)國(guó)際水平的研發(fā)團(tuán)隊(duì)也不是很容易的。當(dāng)時(shí)確實(shí)有一種茫然的感覺。

但是社會(huì)總是在發(fā)展的，無(wú)論是哪一個(gè)國(guó)家，哪一個(gè)民族，社會(huì)積極的精神在哪里都是存在的。也蠻有意思的，就有了一批人，不管是什么國(guó)籍的，愿意加入到這個(gè)新的創(chuàng)業(yè)事業(yè)當(dāng)中去。開始的一些骨干的技術(shù)人員，我們都是直接問(wèn)他，我說(shuō)我們就這么開始，我們要做一個(gè)國(guó)際水平的產(chǎn)品，你覺得行嗎？不是每個(gè)人都覺得行的。我們就直接說(shuō)，你要是覺得我們可以在這樣一個(gè)社會(huì)汽車工業(yè)環(huán)境下，可以把一個(gè)國(guó)際水平的產(chǎn)品做出來(lái)，你就來(lái)，如果說(shuō)你覺得不行，就不要來(lái)了，因?yàn)槟銢](méi)有必要到這里來(lái)，省得再后悔?，F(xiàn)在回想起來(lái)，對(duì)我都是一種激勵(lì)。真的有一批人覺得是行的，特別是有一些在中國(guó)工作過(guò)的人。他說(shuō)這是現(xiàn)實(shí)的，甚至跟我講，你放心我們一定會(huì)把產(chǎn)品做好。就是有一伙人，愿意為這樣的一個(gè)目標(biāo)。如果我們一個(gè)中國(guó)人撇家舍業(yè)跑到國(guó)外去，又不是歐美的國(guó)家，連續(xù)工作幾年，可能我們會(huì)覺得是一個(gè)負(fù)擔(dān)。但是我們的一批國(guó)外專家，有的人真的就一直在這邊來(lái)回跑：有的一開始說(shuō)太太來(lái)，后來(lái)太太說(shuō)不愿意到中國(guó)，有的是孩子過(guò)不來(lái)。我覺得能夠把一批人聚起來(lái)，最關(guān)鍵的還是大家有共同的目標(biāo)，而且相信我們有能力把這件事情做起來(lái)。

臺(tái)下提問(wèn)：之前郭總講到了轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，我就是做轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的，總部是在美國(guó)，也非常希望成為你們的供應(yīng)商，就在您的總部隔壁，我們?nèi)ツ陝倓偝闪?，現(xiàn)在批量生產(chǎn)。另外，您剛剛講到國(guó)際化文化，是不是能跟大家介紹一下，國(guó)際化的文化和中國(guó)文化的特點(diǎn)，或者說(shuō)區(qū)別在什么地方？

郭謙：我回答的不一定完全在你講的維度上。我們所謂的國(guó)際化的文化是這樣的：我們是一個(gè)合資公司，在我們的企業(yè)里面沒(méi)有中方，沒(méi)有外方。有的新人員進(jìn)來(lái)說(shuō)我們這里外方人員怎么說(shuō)，我說(shuō)我們這里沒(méi)有中方、外方之分。我們選人也不看你是中國(guó)人還是外國(guó)人，我們建立一種開放的、民主的、扁平的企業(yè)決策模式。我們?cè)趦?nèi)部做文化調(diào)查的時(shí)候，很多人都覺得我們這個(gè)企業(yè)沒(méi)有政治，如果說(shuō)有的話，也是非常少的。每個(gè)人都可以成為這個(gè)企業(yè)的主人，參與企業(yè)的決策討論。記得有一次討論，意見不一致，有的人說(shuō)那你們頭兒就定吧，頭說(shuō)不行，我們要意見基本一致再?zèng)Q策，既然有分歧，我們就不決策。我們建立開放、平等、大家共同討論下形成的決策模式，這使得每一個(gè)企業(yè)骨干人員都覺得，他們是對(duì)這個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)任的。

主持人：在中國(guó)的土地上，建立一個(gè)具有國(guó)際文化的獨(dú)特的公司。我采訪過(guò)郭董事長(zhǎng)，也采訪過(guò)世界一流的專家。我覺得一個(gè)公司的文化設(shè)立，和公司一開始的領(lǐng)軍的、核心創(chuàng)辦人的文化是分不開的。我認(rèn)為這個(gè)文化如果說(shuō)一開始，你這個(gè)人就沒(méi)有創(chuàng)立國(guó)際化文化的理念，那就立不起來(lái)。剛剛郭總回答的雖然比較簡(jiǎn)單，他說(shuō)開個(gè)玩笑，我的人都是從國(guó)際獵頭公司來(lái)的，我覺得這不是玩笑，這恰恰其實(shí)是非常重要的。1953年，我們政府要?jiǎng)?chuàng)辦一汽，當(dāng)時(shí)一汽也沒(méi)有人，人是怎么來(lái)的的？在那樣的體制下，用黨和政府的調(diào)令調(diào)來(lái)了一大批我們中國(guó)的精英，比如說(shuō)縣委書記、廳級(jí)干部調(diào)到一汽去當(dāng)科長(zhǎng)和處長(zhǎng)。而今天我們說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)觀致汽車，人是怎么來(lái)的呢？不是組織調(diào)動(dòng)，不是常委任命，用市場(chǎng)化的機(jī)制，用系統(tǒng)的、頂層的創(chuàng)新項(xiàng)目的吸引，凝聚起了一批國(guó)際化人才。

劉小稚女士是一位特殊嘉賓，她是第一位在德國(guó)取得工學(xué)女博士的華人，曾在美國(guó)通用汽車做高管，當(dāng)過(guò)臺(tái)灣通用汽車公司CEO、福耀玻璃CEO等，我想請(qǐng)她以這些經(jīng)歷背景，分享她的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。你認(rèn)為，我們發(fā)展自主品牌汽車的人才短板是什么？怎么補(bǔ)？

劉小稚：首先，非常感謝組委會(huì)今天能夠被邀請(qǐng)我到這里來(lái)。目前我所做的這個(gè)小的技術(shù)孵化器，真的是一個(gè)非常小的公司，說(shuō)明我們組委會(huì)在概念上有一些新的突破，給那些自主創(chuàng)新的小企業(yè)一些機(jī)會(huì)，這是一個(gè)很好的平臺(tái)。

其實(shí)，我并不是第一位在德國(guó)取得工學(xué)學(xué)位的華人女博士，只是說(shuō)比較早期表示少的女博士之一而已。我覺得我們可能用不著過(guò)多的說(shuō)自主品牌，比如說(shuō)在一百多年前，別克是美國(guó)的本土品牌。而到今天，雖然說(shuō)別克在美國(guó)本土的銷量是減的，但是他在全球的銷量每年都在遞增。因?yàn)榈厍蚴瞧降?，現(xiàn)在的品牌不再是本土的，而是國(guó)際的。講到觀致汽車，我們非常的自豪，在中國(guó)出身的品牌，可以慢慢走向世界，變成全球品牌。所以我們首先要站的比較高，如何讓我們生產(chǎn)出來(lái)的品牌，我們做的東西可以走向世界。

我們現(xiàn)在要做一個(gè)全球的品牌，一定要吸取別人或者是同行的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。什么叫吸取？我在通用公司做過(guò)很多年，比如說(shuō)通用汽車過(guò)去做品牌的時(shí)候，一下子做了48個(gè)平臺(tái)。雖然人很多，平臺(tái)很多，但是他的品牌出現(xiàn)了危機(jī)。而豐田他的大平臺(tái)只有3個(gè)。說(shuō)明在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，第一不能急躁，第二也不能重復(fù)大量的投入。不能說(shuō)有多少人，多少平臺(tái)是好，而是出來(lái)的東西能不能在全世界的用戶當(dāng)中，可以不斷的一代一代下去。所以不僅不能急躁，還要聚焦。

人才培養(yǎng)也要聚焦。通用汽車在培養(yǎng)人才過(guò)程當(dāng)中，也有一個(gè)比較好的例子，現(xiàn)在有計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)制造、計(jì)算機(jī)質(zhì)量、計(jì)算機(jī)工程，全部變成數(shù)字化的了。在數(shù)字化過(guò)程當(dāng)中，可以讓所有人比較快的時(shí)間做出產(chǎn)品。通用汽車一般培養(yǎng)人是培養(yǎng)全才，一個(gè)人給他八年時(shí)間。以前我們做設(shè)計(jì)是一個(gè)人，變成工程圖又是一個(gè)人，做預(yù)算又是一個(gè)人，做實(shí)驗(yàn)又是一個(gè)人，一個(gè)項(xiàng)目做完要七八個(gè)人來(lái)做，后來(lái)在這個(gè)過(guò)程中它很耐心地、慢慢地、不是很明顯的辦法，讓8個(gè)人輪流做8個(gè)崗位。結(jié)果通用用了十年時(shí)間把八個(gè)人變成一個(gè)人?，F(xiàn)在的設(shè)計(jì)，一個(gè)人就可以掌握，只需要用一段時(shí)間，那么剩下的時(shí)間可能就沒(méi)事干了，所以從人才利用來(lái)說(shuō)，這樣的做法也是最有效的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)豐田也是這樣做的。因此我們的自主品牌要成為全球的品牌，我們的人才也要是全球的人才，因此在培養(yǎng)過(guò)程當(dāng)中，也要吸取別人的一些經(jīng)驗(yàn)，謝謝。

主持人：劉博士的觀點(diǎn)，我們的中國(guó)品牌都得變成國(guó)際品牌，首先就是觀致，就像美國(guó)的別克一樣，別克走遍全世界，中國(guó)的觀致也可以，上汽的榮威也可以。上汽也可以把MG再買過(guò)來(lái)，然后讓它走遍全世界，這是對(duì)的。但是我也有不同的觀點(diǎn)，我同意您的觀點(diǎn)，但是我套用一句文化人的話，只有民族的才是世界的。我們翻譯過(guò)來(lái)的是只有自主的，才能是世界的。不是自主品牌，也不可能成為世界品牌。當(dāng)然這個(gè)邏輯也不一定完全對(duì)。我的觀點(diǎn)是，如果說(shuō)在中國(guó)你不是以自己主導(dǎo)，自己控制的產(chǎn)品變成了一個(gè)知名的自主品牌，你也不能成為世界品牌。

現(xiàn)在請(qǐng)航盛的關(guān)總。航盛是我們汽車工業(yè)里堅(jiān)定不移走自主路線的有骨氣、有擔(dān)當(dāng)?shù)钠囯娮宇I(lǐng)軍企業(yè)，關(guān)總，你認(rèn)為做自主品牌遭遇的最大障礙是什么？怎么解決與國(guó)外同行的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)？

航盛是有小變大的，在技術(shù)創(chuàng)新和人才集聚上，也應(yīng)該是有特色的。航盛發(fā)展到現(xiàn)在，在人才戰(zhàn)略，在人才吸引上有很多優(yōu)秀的地方。航盛的體制機(jī)制，我們搞人力資源的要關(guān)注，航盛是典型的混合所有制企業(yè)，是讓管理層持股的、規(guī)范的、先進(jìn)的混合所有制。我也問(wèn)上汽一句，上汽集團(tuán)如何發(fā)展混合所有制？如何落實(shí)上海市國(guó)有改革的意見，讓高管、管理骨干、技術(shù)骨干持股？我們行業(yè)都在看著上汽，如果上汽邁出去了，中國(guó)大的汽車企業(yè)集團(tuán)的混合所有制也就邁出去了。其實(shí)現(xiàn)在汽車行業(yè)，從體制上不搞混合所有制是喪失了機(jī)會(huì)，搞了混合所有制是抓住了機(jī)會(huì)。

下面請(qǐng)關(guān)總談?wù)剟倓偟膬蓚€(gè)問(wèn)題。

關(guān)景成：首先，坐在這個(gè)位置我很忐忑。航盛在汽車行業(yè)只是一個(gè)中小企業(yè)，只有6000多人，銷售額也只有40億左右，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展取得一點(diǎn)成績(jī)。總體來(lái)講，我們的理念，是要做世界級(jí)國(guó)際化的汽車電子優(yōu)秀零部件供應(yīng)商；我們的標(biāo)桿企業(yè)，是大陸電子；我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是德賽西威（之前是西門子VDO，三年前被德賽收購(gòu)了）。這是企業(yè)簡(jiǎn)短的情況。

混合所有制確實(shí)是比較好的，因?yàn)槲覀兒绞⒄麄€(gè)集團(tuán)是在1999年完成第一次股份制改造，就是高管持股。那個(gè)時(shí)候經(jīng)過(guò)十年左右的發(fā)展，整個(gè)集團(tuán)銷售額不大，只有1億左右，遇到發(fā)展了瓶頸。我們的老東家航空工業(yè)部東二基地，在投入這方面也遇到了困難。因?yàn)轶w量比較小，也感謝我們基地的老領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們的支持，航盛經(jīng)過(guò)了三次重大的股權(quán)改變，現(xiàn)在有高管團(tuán)隊(duì)、航盛投資以及我們汽車行業(yè)的一家和中航工業(yè)，更大的是我們的社會(huì)力量。應(yīng)該說(shuō)航盛是社會(huì)的，我們最大股東沒(méi)有超過(guò)20%的持股。整個(gè)的機(jī)制激勵(lì)了各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。

這十幾年來(lái)，在體制、機(jī)制創(chuàng)新方面，確實(shí)比國(guó)家號(hào)召的早走了幾步。所以機(jī)制帶來(lái)了管理團(tuán)隊(duì)的變化，我們的高管團(tuán)隊(duì)大概10人左右。楊總帶著我們兩個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只有十幾個(gè)人，“七八條槍”；1993年的銷售額是238萬(wàn)，經(jīng)過(guò)20年左右到40億左右，班子也發(fā)展到10人左右，整個(gè)這個(gè)來(lái)講還是一個(gè)變化。

我們也頂住了很多的誘惑。02、03年我們業(yè)績(jī)最好的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候我們的銷售額當(dāng)時(shí)是叫井噴式發(fā)展，我們集團(tuán)也是從而1億、2億、4億，8億、12億、16億一步一步走上來(lái)的。我們銷售額在4億左右，我們的利潤(rùn)可以達(dá)到2億。這時(shí)候跨國(guó)公司就盯上了。我們整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，如果說(shuō)賣了變現(xiàn)的話，那個(gè)時(shí)候就有了幾千萬(wàn)的身家，但是我們感受到了民族的責(zé)任和壓力。我們也有對(duì)比，當(dāng)初江蘇的一家企業(yè)徐港電子，他當(dāng)時(shí)是民族品牌第一位的，我們排老二，后來(lái)聽說(shuō)他要被收購(gòu)了，我們出于民族工業(yè)的考慮，也希望去進(jìn)行收購(gòu)，最后按照徐州領(lǐng)導(dǎo)講的，我們還是晚了，偉世通談的比較早。在這個(gè)案例當(dāng)中，我們利用事件營(yíng)銷在汽車行業(yè)樹立了航盛的形象，讓人看到航盛是個(gè)有民族志氣的企業(yè)。在整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中，也得益于國(guó)家、廣東省、深圳市各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持。

今天的主題是人才，我想聊聊這方面。人才是一個(gè)企業(yè)的精髓、生命所在，核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)市場(chǎng)品牌占有率等等的競(jìng)爭(zhēng)，都離不開人的策劃。所以在這一塊，我們航盛有自己的做法和特點(diǎn)：我們是用真感情。因?yàn)槭且粋€(gè)真正小企業(yè)做起來(lái)的，是一個(gè)民族品牌做起來(lái)的。我們通過(guò)機(jī)制的幾次改革，吸引了一大批人，不僅是我們高管團(tuán)隊(duì)，我們的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)都是有股份的。所以這個(gè)隊(duì)伍第一是比較穩(wěn)定的，第二我們也是有國(guó)際眼光的。我們經(jīng)過(guò)20年的打造，已經(jīng)有了很大的發(fā)展。沈總是我們最好的朋友，因?yàn)樵谖覀兒绞⒆钊跣〉臅r(shí)候，我們是柳微的最大供應(yīng)商，現(xiàn)在柳微95%的供應(yīng)量都是航盛的，為此我們?cè)诹輰ｉT有柳州航盛，為他提供全方位的服務(wù)。在這一塊，我們一直和沈總配合的非常好。中國(guó)現(xiàn)在的汽車工業(yè)，雖然有本地品牌，但我們已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際一體化了，很難分出我們是在本地競(jìng)爭(zhēng)還是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

我做了10年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又做了10年國(guó)際市場(chǎng)。我感覺人才一直是我們第一位的，機(jī)制創(chuàng)新之后就是人才引進(jìn)創(chuàng)新。在這一塊我們吸引了大量的國(guó)際人才。八年前，我們開始有規(guī)劃地去做戰(zhàn)略了。中國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看二三十年前的事情，真的是很幼稚，不像觀致可以在這個(gè)平臺(tái)上做事情。當(dāng)年我們就是跟隨，沒(méi)縫敲縫，有縫怎么把它擴(kuò)大，擴(kuò)大占有率。當(dāng)我們發(fā)展到一定程度，和國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，才知道我們還欠了很多的功課，這些功課是通過(guò)和國(guó)際企業(yè)的合作補(bǔ)回來(lái)的，比如說(shuō)日產(chǎn)、大眾等。我們做日產(chǎn)，就必須要做日產(chǎn)NDS的標(biāo)準(zhǔn)，我們用了三年時(shí)間。我們做美國(guó)福特，就要做Q1。2011年我們拿下了廣東省省長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)和深圳市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)中，我們的成長(zhǎng)就是人才的成長(zhǎng)，我們一直在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)和鍛煉人才。過(guò)去我們國(guó)際招投標(biāo)都不懂，上個(gè)星期我們拿下了日產(chǎn)2018年的V5平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)的都是歐美日韓的企業(yè)，包括日本的松下，歐洲的幾個(gè)大的巨頭。我們堅(jiān)信未來(lái)還會(huì)有更多的項(xiàng)目，通過(guò)自主創(chuàng)新去爭(zhēng)取。

為什么說(shuō)我們的人才是打仗鍛煉出來(lái)的呢？我們航盛曾經(jīng)在02、03年賺錢比較多的時(shí)候，也做過(guò)一些比較愚蠢的事情。我們?cè)?jīng)和跨國(guó)公司合作過(guò)，做倒車?yán)走_(dá)，還成立了合資公司，但是都不長(zhǎng)，兩年之后就結(jié)束了。我們都是用血和淚換來(lái)的技術(shù)，金錢換不來(lái)技術(shù)，市場(chǎng)換不來(lái)技術(shù)，更換不來(lái)核心技術(shù)。這是我們五年前、十年前已經(jīng)認(rèn)識(shí)到的。換位思考，如果說(shuō)這個(gè)核心技術(shù)是通過(guò)你十年、二十年打造出來(lái)的，就像親生子女一樣，你會(huì)隨便賣給人家嗎？不可能的。所以在平臺(tái)上我們可以合作，但真正的自有技術(shù)還是中國(guó)汽車人要認(rèn)真的用十年、二十年甚至是三十年，一代人、兩代人甚至是幾代人來(lái)打造。這就是我的看法，謝謝。

主持人：從人才的角度，航盛案例有一個(gè)啟發(fā)。航盛的楊總、關(guān)總我跟都是十多年的朋友。楊總原來(lái)是學(xué)校的大學(xué)老師，他們來(lái)創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)，我認(rèn)為這個(gè)體制對(duì)于企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，核心管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和約束起到了最重要的作用。如果說(shuō)不是混合所有制，僅僅是從道德角度來(lái)說(shuō)，只有革命精神，我看革命精神可以堅(jiān)持一段，但是不可能長(zhǎng)久。航盛發(fā)展到今天，混合所有制起到了根本性的作用。

現(xiàn)在，我們的根本原因就是高管團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性，他的全部聰明才智沒(méi)有得到全面的激發(fā)和回報(bào)。高管團(tuán)隊(duì)如果說(shuō)把他把企業(yè)當(dāng)成自己的，肯定比現(xiàn)在要更加有效果、更加有成就。航盛這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為勞動(dòng)者和所有權(quán)基本上可以關(guān)聯(lián)起來(lái)了。所以航盛一定能夠成功。他們上市你就買，股票肯定會(huì)漲，但是如果說(shuō)他們沒(méi)有股份，你就不要買了，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)跑掉了。他剛剛講到，外國(guó)企業(yè)看他們起來(lái)了想要收購(gòu)他們，如果說(shuō)他們沒(méi)有雄心壯志，沒(méi)有一種民族企業(yè)的情感的話，如果目光短淺的話，他就會(huì)賣了跑掉了。賣掉之后變成合資公司，公司管理層的待遇會(huì)好很多。我們很多很好的國(guó)有零部件企業(yè)，就是這樣被跨國(guó)公司消滅了，教訓(xùn)非常的深刻。

輪到陳總了，陳康仁總裁算是中國(guó)零部件工業(yè)公司的創(chuàng)始人，您給大家講一講吧。

陳康仁：很榮幸受到中國(guó)汽車人才研究會(huì)的邀請(qǐng)，也很榮幸和大家交流。這說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是我們汽車人才研究會(huì)重視零部件了，第二是零部件的人才緊缺，大家認(rèn)識(shí)到了。

現(xiàn)在我們汽車零部件方面的人才，特別是自主品牌的汽車零部件人才，緊缺非常的嚴(yán)重。很多人怪政府，怪整車廠，都沒(méi)用！因?yàn)槲覀兡壳暗钠嚵悴考髽I(yè)，大部分都是90年代之后從無(wú)到有建立起來(lái)的，而且絕大部分都是農(nóng)民起家，從一個(gè)小工廠發(fā)展起來(lái)的，而現(xiàn)在規(guī)模普遍也不大，像航盛他們有國(guó)有背景，又地處深圳的，是非常少的。中國(guó)的零部件自主品牌變強(qiáng)，變成汽車強(qiáng)國(guó)，相當(dāng)難度的。我們很多自主品牌的車找國(guó)內(nèi)的零部件企業(yè)做配套真的是很難，不是整車不幫，想幫幫不上。因?yàn)槲覀兊娜瞬呕旧隙急徽畽C(jī)構(gòu)、整車廠、外資企業(yè)給吸引走了。

我不是學(xué)零部件，更不是學(xué)汽車的，我是學(xué)財(cái)務(wù)的，其實(shí)說(shuō)白了就是一個(gè)會(huì)計(jì)。08年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)張會(huì)長(zhǎng)和我們邵部長(zhǎng)，他們建議我去中國(guó)汽車零部件工業(yè)公司，我說(shuō)我不懂，他說(shuō)就是要找一個(gè)不懂的人去做這個(gè)公司的負(fù)責(zé)人，這樣你就不會(huì)整天想著自己的事情，你可以為行業(yè)做平臺(tái)。所以我們把中汽零定義的為，中國(guó)知名的汽車零部件集成服務(wù)商，重點(diǎn)打造行業(yè)品牌。

為什么我們這幾年中國(guó)自主品牌零部件沒(méi)有人才呢？這和我們沒(méi)有平臺(tái)有關(guān)，不同的平臺(tái)有不同的人才水平?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)沒(méi)有大型的企業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)可以在那里穩(wěn)定下來(lái)，這是我們零部件最大的悲哀。

現(xiàn)在百億級(jí)的平臺(tái)，在中國(guó)自主品牌零部件這一塊可以集聚人才，包括航盛。國(guó)內(nèi)目前幾個(gè)大的百億級(jí)的零部件集團(tuán)，特別是混合所有制，或者是民營(yíng)或者是上市公司，就具備打造這樣的條件。這幾天，我們和五糧液集團(tuán)剛剛簽了協(xié)議，我們雙方合作一個(gè)頂層的完全市場(chǎng)開放的平臺(tái)，放在北京，50對(duì)50。這是沒(méi)有辦法的辦法。他在宜賓很難聚集人才，需要在北京有個(gè)平臺(tái)。我們汽車行業(yè)的零部件也需要用混合所有制，變成一個(gè)全國(guó)性的或國(guó)際化的大平臺(tái)。

平臺(tái)決定人才的歸聚。為集聚國(guó)內(nèi)的國(guó)際資源和人才資源，我們搭建了6個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是貿(mào)易平臺(tái)。很多人認(rèn)為人才就是技術(shù)人才，其實(shí)不是。汽車人才現(xiàn)在最缺的不是技術(shù)人員，而是汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才，特別是后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才，相當(dāng)緊缺。我打算做連鎖的汽車后市場(chǎng)的商業(yè)模式平臺(tái)，一直找不到核心的管理人才和專業(yè)人才。很多東西，商業(yè)模式?jīng)Q定平臺(tái)，平臺(tái)決定成功維度，資本根本都不是問(wèn)題。

今天上午李理事長(zhǎng)談到特斯拉短短十年就進(jìn)入了全球品牌500強(qiáng)，他就是因?yàn)橛幸粋€(gè)好的模式，好的平臺(tái)，他集聚了全世界最先進(jìn)的人才隊(duì)伍，資金就會(huì)愿意往那里投。而我們國(guó)內(nèi)就缺少這樣的模式和平臺(tái)，因此也很難集聚人才。我們的6個(gè)平臺(tái)，貿(mào)易的，還有制造業(yè)的。制造業(yè)主要是投民營(yíng)企業(yè)，但是我從來(lái)不去控股，都是參股，但是一把我們的名字放進(jìn)去之后，人才就愿意進(jìn)去了。我們和清華大學(xué)建研發(fā)中心、檢測(cè)中心，比如趙福全來(lái)我們這里兼總經(jīng)理，就可以把很多的人才拉進(jìn)去。上個(gè)星期，和幾個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)的要求，專門成立了精英俱樂(lè)部型的、對(duì)外不公布的中國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)研究會(huì)。這個(gè)研究會(huì)就是幫助汽車零部件目前的產(chǎn)業(yè)可以在產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)模式建設(shè)方面做一些工作的。還有我們還聯(lián)合主要的汽車零部件企業(yè)，集聚起來(lái)和政府談做工業(yè)產(chǎn)業(yè)園。自己去談?wù)粫?huì)理你的，但是我們集聚起來(lái)就可以和政府談。我們中汽零還有一個(gè)專門的汽車零部件產(chǎn)業(yè)投資基金，不炒股只投產(chǎn)業(yè)。只要有好項(xiàng)目，好模式，我們不缺錢。目前我們已經(jīng)募集了10幾億了，目前在新能源方面，也打算有一個(gè)20億基金，目前認(rèn)購(gòu)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)有很多了。一定要靠一個(gè)好的模式去打造。

最后，我想和我們汽車人才研究會(huì)建人才教育平臺(tái)，中國(guó)現(xiàn)在最緊缺的人才，一個(gè)是商業(yè)管理人才，一個(gè)是后市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人才，這些要比我們的工程技術(shù)人才還要稀缺。汽車產(chǎn)業(yè)的范圍很多，不僅是制造，還有整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。希望大家共同努力為中國(guó)汽車人才發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

主持人：航盛和陳總都談到體制、機(jī)制和模式。零部件不搞混合所有制，純國(guó)有真的是很難再搞下去，所以混合所有制是汽車行業(yè)這一輪發(fā)展的體制、機(jī)制創(chuàng)新的突破口。目前，上海市政府關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革的政策，是全國(guó)目前突破性是最大的。在這么好的情況下，上汽如果不突破，不能帶個(gè)頭，我覺得是一個(gè)遺憾。因?yàn)樯掀罹邆錀l件。上汽邁出的這一步，將給我們中國(guó)的這一輪的改革帶個(gè)好頭。

江鈴最近也有很大動(dòng)作，自主品牌支持盛瑞8AT。今天請(qǐng)宛總講講江鈴的人才，企業(yè)應(yīng)該怎么培養(yǎng)自主技術(shù)人才？

宛虹：謝謝大會(huì)給我這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家溝通交流。我是第一次參加這個(gè)會(huì)議，我先簡(jiǎn)單自我介紹一下。我是在江鈴汽車股份有限公司，集團(tuán)是我們母公司，去年集團(tuán)銷售收入突破了400億，股份公司是一家上市公司去年銷售208億，我們也是和福特合資的一家公司。我89年加入江鈴，一直從事HR工作，到目前為止已經(jīng)25年了。很榮幸有機(jī)會(huì)和大家一起學(xué)習(xí)。昨天下午參加了一個(gè)溝通會(huì)，今天上午聽了大家的介紹，收獲很大。實(shí)際上從兄弟單位來(lái)看，從人力資源這一塊，面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)應(yīng)該說(shuō)都是相似的。我想從HR的角度來(lái)談?wù)劇?/p>

從HR的角度，我們更多是關(guān)注操作層面如何去做。但是我想說(shuō)，從這么多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們應(yīng)該站在更高的平臺(tái)去看。HR工作一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位，企業(yè)的發(fā)展方向、愿景結(jié)合起來(lái)。這樣你才知道企業(yè)的需求是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，你才有你真正的配合企業(yè)，可以很好發(fā)展人力資源的貢獻(xiàn)。所以你在培養(yǎng)這一塊，一定要結(jié)合這些做好你的培養(yǎng)工作。具體這些，可能很多企業(yè)都差不多。

江鈴是這樣做的。我們?cè)谀喜?dāng)?shù)睾湍喜髮W(xué)和航空大學(xué)有一個(gè)3+1的培訓(xùn)，在學(xué)校三年，最后一年在我們公司。這些學(xué)生培養(yǎng)出來(lái)之后，直接由公司錄用，這樣有一個(gè)好處，就是他可以快速融入企業(yè)，也可以很快速的上手去工作。這個(gè)培訓(xùn)當(dāng)中包括企業(yè)當(dāng)中很多的專項(xiàng)技能，包括整車的拆裝、拼裝等等。這是對(duì)剛剛進(jìn)來(lái)員工的培養(yǎng)。

另外一個(gè)是你應(yīng)該給所有工程技術(shù)人員，特別是管理骨干，應(yīng)該有一個(gè)能力的設(shè)計(jì)模型。就是讓他知道，他應(yīng)該是走怎樣的路，才可以得到發(fā)展。按照這樣的模型設(shè)計(jì)，你也知道應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)，才可以讓他取得進(jìn)步。這樣培養(yǎng)之后，一直按照公司需求，公司發(fā)展培養(yǎng)你所需要的人才。通過(guò)做這些工作之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你提供的人才，各個(gè)單位都是非常急需的。

當(dāng)然我們還面臨一個(gè)問(wèn)題，從江鈴本身來(lái)說(shuō)，可能我們和其他企業(yè)還有一些不同的地方，比如說(shuō)北上廣深這些地方人才都愿意去，但是在南昌當(dāng)?shù)匾糇∪瞬?，還是比較難的。

我們是一個(gè)老國(guó)企過(guò)來(lái)的，原來(lái)都提倡感情留人、事業(yè)留人、待遇留人。現(xiàn)在很多合資企業(yè)做的是兩項(xiàng)，事業(yè)留人和待遇留人。事業(yè)留人，是看企業(yè)有沒(méi)有發(fā)展，有發(fā)展空間大家都愿意留下來(lái)干，第二個(gè)是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇，大家也愿意干。但是他感情留人方面做的不好。而我們這家公司也是具有國(guó)際性的公司，如何讓所有員工融入共同的企業(yè)文化，在感情方面是要進(jìn)行投入的。因此三項(xiàng)工作要結(jié)合起來(lái)，貫穿到我們的員工培養(yǎng)和成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中。所以通過(guò)這些工作的話，應(yīng)該說(shuō)江鈴的員工流失率是很低的。我們?nèi)ツ曷殕T的流失率大概就是3.2%，應(yīng)該說(shuō)這是有很大成效的。

當(dāng)然，我們還是希望中國(guó)現(xiàn)在還只是一個(gè)汽車大國(guó)，當(dāng)所有我們培養(yǎng)的人員可以走向世界各地的時(shí)候，世界各地的汽車，主要把關(guān)人員是我們?yōu)橹鲗?dǎo)的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候就可以說(shuō)我們是一個(gè)汽車強(qiáng)國(guó)了。

主持人：江鈴汽車的隊(duì)伍確實(shí)很穩(wěn)定，我們很少聽到江鈴高層人員跳槽到其他公司的。江鈴在人才戰(zhàn)略和人才管理上確實(shí)是有獨(dú)到之處的。江鈴的高層、技術(shù)人員和營(yíng)銷隊(duì)伍都很穩(wěn)定，真的是很有特點(diǎn)的公司。

任總是科技型上市公司的董事長(zhǎng)，汽車工程研究院是真正做了一些科技創(chuàng)新工作，有一些技術(shù)在中國(guó)領(lǐng)先，在世界上也是先進(jìn)水平。曉常董事長(zhǎng)是這個(gè)公司的創(chuàng)立、發(fā)展最重要的領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在是董事長(zhǎng)，專管人啦?，F(xiàn)在請(qǐng)你介紹下，自主創(chuàng)新的工作，還是人才的問(wèn)題和我們討論討論。

任曉常：很榮幸有這樣的機(jī)會(huì)。其實(shí)，我現(xiàn)在基本上不管人了，只管總經(jīng)理他們幾個(gè)人，大概就是7個(gè)高管，再加上董事會(huì)辦公室的3個(gè)人。因此我要澄清一下。今天也給了我一個(gè)題目，就是從科技型企業(yè)的角度談一下國(guó)有品牌汽車占比不斷下滑，如何改變這個(gè)局面。這個(gè)事情確實(shí)是整個(gè)現(xiàn)在行業(yè)很揪心的，行業(yè)也是很關(guān)心的。連續(xù)十一連降，占比從29%降到17%。從我們搞技術(shù)的角度來(lái)看，我認(rèn)為主要還是因?yàn)槲覀冏约捍蠖鄶?shù)自主品牌都是簡(jiǎn)單的開發(fā)或者是逆向的抄襲式的開發(fā)，造成我們?cè)谛阅?、品質(zhì)等方面跟現(xiàn)在合資的企業(yè)，包括國(guó)外的一些知名品牌的差距，越來(lái)越大。

過(guò)去低端的車，可能合資企業(yè)、進(jìn)口汽車這一塊很少關(guān)注，但是隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)不斷的發(fā)展，人民群眾的生活水平的提高，汽車行業(yè)進(jìn)步非?？?，老百姓的需求也越來(lái)越高，買車的人越來(lái)越多。國(guó)外品牌、合資品牌都開始做相對(duì)低端一些的車。原來(lái)我們的自主品牌，更多是低水平、低價(jià)格的代名詞，在這種激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力下出現(xiàn)下滑，個(gè)人認(rèn)為是必然的趨勢(shì)，而且我同意李秘書長(zhǎng)（李萬(wàn)里）所說(shuō)，還不一定見底。我認(rèn)為這是自主品牌發(fā)展過(guò)程當(dāng)中不可避免的一個(gè)過(guò)程。

如何解決這個(gè)問(wèn)題？也很簡(jiǎn)單，那就是要堅(jiān)持自主開發(fā)。我所說(shuō)的自主開發(fā)，就是要以我為主來(lái)開發(fā)產(chǎn)品，改變過(guò)去簡(jiǎn)單的抄襲，這種做法現(xiàn)在已經(jīng)難以為繼了。郭謙董事長(zhǎng)介紹了他們的頂層設(shè)計(jì)，就是從高起點(diǎn)、高對(duì)標(biāo)，包括品牌的定位這個(gè)角度來(lái)構(gòu)建整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)的路徑，來(lái)定義今后的市場(chǎng)，我覺得這是今后自主品牌企業(yè)要走的一條路。這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)，就是堅(jiān)持自主開發(fā)。

當(dāng)然，自主開發(fā)難度很大，有幾個(gè)要素它要具備。首先就是人才，因?yàn)橹袊?guó)的汽車工業(yè)是后來(lái)者，以跟隨為主，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中要學(xué)習(xí)。而人才方面，因?yàn)槲覀儽旧砭褪翘幱诼浜蟮膶用妫罅康娜瞬哦际窃谝恍┢嚠a(chǎn)業(yè)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家，因此人才必須要國(guó)際化，尤其是頂尖人才要國(guó)際化。人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素。我們中國(guó)汽研自己在這個(gè)問(wèn)題上也是一樣。我們認(rèn)為要去構(gòu)建核心能力，關(guān)鍵的人才，我們也是用國(guó)際視野，通過(guò)國(guó)際獵頭公司幫助我們尋找。能夠高薪挖過(guò)來(lái)的就挖過(guò)來(lái)，挖不過(guò)來(lái)的，我們也爭(zhēng)取“有所用”。用主要也是培養(yǎng)我們自己的隊(duì)伍，我們把這些人作為顧問(wèn)，定期請(qǐng)他回來(lái)，給我們培訓(xùn)，來(lái)給我們帶隊(duì)伍，甚至一些關(guān)鍵的技術(shù)方案，請(qǐng)他們給我們提解決方案，通過(guò)這樣的方式來(lái)構(gòu)建隊(duì)伍。因此人才，我認(rèn)為非常重要。

第二點(diǎn)是一定要有條件。十年前，我們汽車工業(yè)很多企業(yè)連基本的研發(fā)條件都不具備。研發(fā)條件不具備，人才就沒(méi)有辦法施展，哪怕是高端的人才也不會(huì)來(lái)，因?yàn)閬?lái)了之后他也做不出工作。因此基礎(chǔ)的條件，包括研發(fā)的硬件和軟件都是非常重要的。這一點(diǎn)，行業(yè)在研發(fā)條件上有很大的進(jìn)步。像我們中國(guó)汽研這個(gè)科研院所，通過(guò)體制、機(jī)制的創(chuàng)新，通過(guò)上市募集資金，將自己的研發(fā)條件改善為世界一流。這樣的條件，我們就可以筑巢引鳳，把人才吸引來(lái)。

第三是要有資金。研發(fā)是一定要燒錢的，過(guò)去我們想走捷徑想去抄，這樣做確實(shí)開發(fā)費(fèi)用很低，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。但是這個(gè)階段已經(jīng)過(guò)去了，以后必須要認(rèn)真的去做開發(fā)，依靠自主開發(fā)，必須按國(guó)際的高水平的對(duì)標(biāo)做。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，而且沒(méi)有捷徑可以走。有人提到是不是彎道超車，我認(rèn)為這樣一個(gè)高科技的技術(shù)產(chǎn)品，是沒(méi)有彎道可抄的，必須一步一步來(lái)。哪怕是新能源汽車，動(dòng)力總成可能是一個(gè)替換，可以回避我們過(guò)去在動(dòng)力總成上的缺失，雖然差距可能小一些，但是還是有一定差距的，而且別人比我們進(jìn)步快。特別是汽車，除了動(dòng)力總成，其他技術(shù)都是集成過(guò)來(lái)的，是分不開的，所以就是這樣的車也超不過(guò)去，還是要踏踏實(shí)實(shí)的做。

在研發(fā)方面，我?guī)c(diǎn)建議：第一是一定要正向研發(fā)；一定要構(gòu)建自己開發(fā)體系，甚至評(píng)價(jià)的體系；單項(xiàng)的技術(shù)要突破，整車集成的技術(shù)、零部件的關(guān)鍵技術(shù)、生產(chǎn)制作的要突破。這也是整個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必然過(guò)程，甚至這是一個(gè)企業(yè)無(wú)法完成的。

因此我想講到的第二點(diǎn)就是一定要開放、合作。這是非常重要的。因?yàn)槲覀兊娜瞬疟旧砭筒蛔?，我們的資源和國(guó)外大公司相比，差距巨大，我們的投入，可能我們所用公司加起來(lái)與通用或豐田一個(gè)公司比都有差距。在這樣的情況下，你怎么去超越，因此我們一定要開放，要產(chǎn)學(xué)研結(jié)合。各種資源的結(jié)合是非常重要的。

第三就是堅(jiān)持。千萬(wàn)不要覺得難就退步，千萬(wàn)不要因?yàn)橐粌蓚€(gè)產(chǎn)品不成功就退卻，我們沒(méi)有其他的出路。中國(guó)是一個(gè)大國(guó)、大市場(chǎng)，但是要做強(qiáng)國(guó)，不掌握核心關(guān)鍵技術(shù)，我們就不可能成為強(qiáng)國(guó)，而要成功就必須要堅(jiān)持自主開發(fā)，堅(jiān)持自我為主來(lái)做。在國(guó)際合作過(guò)程當(dāng)中，也必須要把吸收消化這條線，作為我們的重點(diǎn)，而不是引進(jìn)或者是制造一個(gè)產(chǎn)品為重點(diǎn)。在北汽福田，我們也談到這樣的觀點(diǎn)，合作的概念、以我為主的概念一定要堅(jiān)持。其實(shí)我們已經(jīng)可以清晰的看到，在連續(xù)的十一降過(guò)程當(dāng)中，我們的一些企業(yè)，像長(zhǎng)城的H6繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，我們也看到長(zhǎng)安的一些品牌的車供不應(yīng)求，今年的增長(zhǎng)率達(dá)到了30%、40%，這就是堅(jiān)持自主開發(fā)，堅(jiān)持高品質(zhì)開發(fā)的結(jié)果。只要我們能夠堅(jiān)持，我們的自主品牌就會(huì)不斷改進(jìn)不斷提高，不斷縮小和國(guó)外企業(yè)的差距，而且總有一天會(huì)趕超世界先進(jìn)水平。中國(guó)汽車必然會(huì)是一個(gè)強(qiáng)國(guó)，而且會(huì)成為國(guó)際性的品牌，但是這需要時(shí)間，還需要我們的堅(jiān)持。

臺(tái)下提問(wèn)：人才越來(lái)越重要了，從人力資源組織建設(shè)角度來(lái)講，現(xiàn)在人力資源到底應(yīng)該為企業(yè)做什么？我們的定位到底應(yīng)該是什么樣的。比如說(shuō)，在座各位嘉賓都談人力資源很重要。各位都是一把手，在緊急和重要性的程度上，人力資源確實(shí)很重要，但是不緊急。在這樣的情況下，人力資源的工作，不能說(shuō)總被……不能說(shuō)是遺忘，但是從重要程度來(lái)講，肯定不能和市場(chǎng)、研發(fā)和生產(chǎn)平衡。對(duì)人力資源定位來(lái)講，我們具體做實(shí)務(wù)的，應(yīng)該定位在什么樣的位置。第二，我們確實(shí)為企業(yè)做服務(wù)，但是做人力資源的角度來(lái)說(shuō)，確確實(shí)實(shí)又不接地氣，在人力資源角度來(lái)說(shuō)，我們有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是反過(guò)來(lái)講，我們對(duì)生產(chǎn)和研發(fā)的支撐力度又不足，這樣的話，自然會(huì)把人力資源排除在管理團(tuán)隊(duì)的邊緣上。我想問(wèn)在座的各位領(lǐng)導(dǎo)，人力資源的定位到底應(yīng)該是什么樣的，他們?cè)趺床趴梢灾稳瞬艖?zhàn)略的發(fā)展。

郭謙：我覺得其實(shí)每一個(gè)企業(yè)，最后發(fā)展的基礎(chǔ)是這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的水平。我覺得，可能在每一天的討論當(dāng)中，人事的工作可能是重要、不緊急，但是如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平和企業(yè)下一個(gè)階段的目標(biāo)是不匹配的話，除了人事以外的工作都解決不了問(wèn)題。如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)水平和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把其他的事情放一放。比如說(shuō)，觀致的實(shí)踐，如果不是之前搭建了這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們用了三年時(shí)間搭建團(tuán)隊(duì)，然后再啟動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，從觀致的實(shí)踐來(lái)講，一切都讓位于這三年團(tuán)隊(duì)的搭建。當(dāng)一個(gè)既有的企業(yè)，戰(zhàn)略定位調(diào)整需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)調(diào)整的時(shí)候，這個(gè)復(fù)雜的程度可能比構(gòu)建一個(gè)新的企業(yè)復(fù)雜度更高一些，但總體來(lái)講，企業(yè)一個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)水平跟不上下一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的時(shí)候，我想主要的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)把其他事情放在人事工作之上的，他可能會(huì)覺得一時(shí)一些事情必須要處理，但是我相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)腦子里最重要的事，應(yīng)該是企業(yè)人力資源的問(wèn)題。

劉小雅：你提了一個(gè)接地氣的問(wèn)題。其實(shí)人力資源對(duì)于一個(gè)總經(jīng)理來(lái)講是非常重要的，我非常同意郭總講的，當(dāng)企業(yè)定了戰(zhàn)略方針之后，要實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略方針必須需要人，人力資源部門就需要通過(guò)技巧把這些人找來(lái)，而且光找了還不行，還要不斷進(jìn)行培訓(xùn)，去和部門領(lǐng)導(dǎo)不停溝通，你們現(xiàn)在還缺什么樣的人，這樣連續(xù)的工作。可能你招來(lái)的人和你想象的績(jī)效不匹配，你是比較失望的，這就需要通過(guò)一定的培訓(xùn)和管理，讓這些人可以勝任。所以不是把人招來(lái)就沒(méi)事干了，人力資源需要不停和公司戰(zhàn)略和執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中的效果聯(lián)系在一起，就像波浪一樣，不斷把波浪送過(guò)去，不斷培訓(xùn)，這樣公司每天都是新的一天。

陳康仁：整個(gè)人力資源都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)考慮的。作為一把手，我主要是關(guān)注兩件事，一個(gè)是班子成員，一個(gè)是告訴人力資源部我的要求。我關(guān)注團(tuán)隊(duì)，無(wú)法關(guān)注到每個(gè)人。但是人力資源部的義務(wù)就是一定要充分體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的想法，他的想法就是你的最高指示，你要與他的思想一致。第二，我特別贊同任總說(shuō)的，人才不見得一定要自己擁有，為你所用比你擁有成本低多了。我們的顧問(wèn)非常多，你不需要他在你這里，有的時(shí)候只是一個(gè)電話，你要解決的所有問(wèn)題，你只花了1%的成本，就解決了你所需要解決的所有問(wèn)題。我們?nèi)肆Y源經(jīng)常給我發(fā)顧問(wèn)聘書，說(shuō)這個(gè)人可以我們請(qǐng)他做顧問(wèn)吧。顧問(wèn)費(fèi)，我一般參照他的月工資。我之前做過(guò)100多家企業(yè)的顧問(wèn)。還有搭平臺(tái)，可以帶來(lái)很多人才，我不懂汽車，但是我要用懂的人去做事，平臺(tái)搭的好，他們就愿意來(lái)。包括我的總工程師放棄年薪200萬(wàn)到我這里拿50萬(wàn)不到，但是他有一個(gè)期望，他對(duì)未來(lái)有前景。

宛虹：我是人事副總，實(shí)際上他談的問(wèn)題是我處理的最多的，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，你的人事戰(zhàn)略就一定要出來(lái)。這個(gè)人事戰(zhàn)略不是一把手去想去做的，而是HR去做的。你說(shuō)HR到底應(yīng)該怎么做，實(shí)際上是你要提出來(lái)怎么去做，一把手做什么呢？他只是問(wèn)你需要什么支持。如果說(shuō)我認(rèn)為我不需要，那就是下面所有事情都是我去處理了。所以這件事情是作為HR你要去考慮，你怎么才能適應(yīng)公司發(fā)展，你提供最有效的人力資源支持，這就是HR要做的事情。

當(dāng)然比如說(shuō)你覺得我的薪酬水平配不上企業(yè)的發(fā)展，因此我要提出未來(lái)多少年，我的市場(chǎng)薪酬水平是怎么定位的。我的人員發(fā)展需要什么樣的資源，這個(gè)我要提出來(lái)，如果說(shuō)HR解決不了，就要上升到更高層解決這個(gè)問(wèn)題。

任曉常：作為一個(gè)院所來(lái)講，人的因素我把它看得更重。我在任院長(zhǎng)的時(shí)候，我一直是主管人力資源的。我非常贊同的是，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略一旦確定，人是最重要的保障因素。我們基本上是在做企業(yè)的戰(zhàn)略的同時(shí)，做人力資源規(guī)劃，而且每年都會(huì)評(píng)估。剛剛小稚女士提到的一浪一浪的，每天都是新的，這個(gè)觀點(diǎn)我非常贊同。